Doanh nghiệp Việt nên làm gì khi khách quốc tế sụt giảm?

Ngành du lịch toàn cầu luôn nhạy cảm với những biến động vĩ mô, từ xung đột địa chính trị, lạm phát kinh tế cho đến sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng hậu đại dịch. Việc sụt giảm lượng khách quốc tế tại một số thời điểm không phải là một hiện tượng cá biệt, mà là một phần của chu kỳ kinh tế. Tuy nhiên, thay vì rơi vào trạng thái bị động hay lao vào những cuộc chiến giảm giá “đáy” để tranh giành thị phần nhỏ hẹp, đây chính là "khoảng lặng vàng" để các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam nhìn nhận lại chính mình.

Dưới góc độ quản trị và hoạch định chiến lược phát triển điểm đến, sự sụt giảm về lượng khách là phép thử khắc nghiệt nhưng cần thiết để thanh lọc thị trường, loại bỏ những mô hình kinh doanh ăn xổi. Để biến nguy cơ thành thời cơ, các doanh nghiệp du lịch Việt Nam cần thực hiện ngay một cuộc "tái phẫu thuật" toàn diện từ tư duy sản phẩm đến phương thức vận hành. Dưới đây là ba chiến lược trọng tâm giúp doanh nghiệp không chỉ đứng vững mà còn tạo đà bứt phá khi thị trường phục hồi.

   Tái định vị tệp khách hàng: Chuyển dịch chiến lược từ "lượng" sang "chất"

Khi nguồn khách đại trà (mass tourism) sụt giảm, sai lầm lớn nhất của doanh nghiệp là tiếp tục đổ tiền vào các chiến dịch tiếp thị diện rộng hòng vớt vát số lượng. Thực tế cho thấy, trong bối cảnh thắt chặt chi tiêu, tệp khách hàng trung lưu và cao cấp ít bị ảnh hưởng nhất, đồng thời họ cũng là những người sẵn sàng chi trả mạnh tay cho những trải nghiệm xứng đáng.

Thay vì đếm số lượng "đầu khách", doanh nghiệp Việt cần chuyển hướng tập trung vào việc gia tăng "doanh thu trên mỗi khách hàng" (Yield Management). Đây là thời điểm tuyệt vời để thiết kế lại hệ sinh thái sản phẩm, hướng tới các ngách thị trường giá trị cao như: du lịch chăm sóc sức khỏe (wellness tourism), du lịch nghỉ dưỡng dài ngày dành cho tệp "digital nomad" (du mục kỹ thuật số), hoặc du lịch hưu trí cao cấp.

Dòng khách này không tìm kiếm những lịch trình "chạy sô" qua 5-7 điểm đến trong ba ngày. Họ cần một không gian để sống, làm việc và tái tạo năng lượng. Bằng cách thiết kế các gói lưu trú dài hạn kết hợp với dịch vụ cá nhân hóa – từ y tế, ẩm thực trị liệu đến không gian làm việc đạt chuẩn quốc tế – doanh nghiệp có thể bù đắp hoàn toàn sự thiếu hụt về mặt số lượng bằng tỷ suất lợi nhuận vượt trội từ tệp khách hàng chất lượng cao.

   Đào sâu trải nghiệm văn hóa bản địa: Vũ khí cạnh tranh độc quyền và bền vững

Trong cuộc đua tranh giành khách quốc tế, nếu chúng ta lấy giá rẻ và cơ sở hạ tầng làm lợi thế cạnh tranh, Việt Nam sẽ luôn gặp khó trước những đối thủ sừng sỏ trong khu vực. Vũ khí tối thượng và độc quyền nhất mà không một quốc gia nào có thể sao chép chính là chiều sâu của 4.000 năm lịch sử và bản sắc văn hóa đa dạng của 54 dân tộc anh em.

Khi lượng khách thưa vắng, doanh nghiệp có đủ thời gian và không gian để "chăm chút" lại chiều sâu của từng sản phẩm. Hãy nâng cấp các tour tuyến từ hình thức "tham quan bề nổi" sang "trải nghiệm nhập vai". Khách quốc tế đến Tây Bắc không chỉ để chụp ảnh ruộng bậc thang, họ muốn được tận tay dệt một tấm vải lanh cùng người Mông, muốn hiểu câu chuyện triết lý đằng sau họa tiết thổ cẩm hay quy trình làm ra một chén trà Shan tuyết cổ thụ.

Doanh nghiệp cần đóng vai trò là "đại sứ văn hóa", liên kết chặt chẽ với cộng đồng địa phương để biến những nếp sống sinh hoạt thường nhật thành những kịch bản du lịch đắt giá. Tại WonderTour, chúng tôi luôn tâm niệm rằng: Sản phẩm du lịch có thể lỗi thời, nhưng những câu chuyện văn hóa chạm đến cảm xúc sẽ tạo ra tệp khách hàng trung thành. Một du khách rời đi với sự thấu hiểu và rung cảm sâu sắc về văn hóa Việt Nam sẽ trở thành kênh truyền thông miễn phí và hiệu quả nhất, kéo theo hàng chục du khách khác trong tương lai.

   Tối ưu hóa vận hành bằng công nghệ và mở rộng mạng lưới giao thương

"Khoảng lặng" của thị trường là thời điểm tốt nhất để doanh nghiệp mài lại "lưỡi cưa" vận hành. Khi dòng tiền từ doanh thu bị thu hẹp, bài toán sống còn là tối ưu hóa chi phí nội bộ và nâng cao năng suất lao động. Đây là lúc doanh nghiệp cần quyết liệt ứng dụng công nghệ và trí tuệ nhân tạo (AI) vào quản trị.

Việc tích hợp AI vào quy trình phân tích dữ liệu khách hàng, tự động hóa các khâu tư vấn (chatbot đa ngôn ngữ), cá nhân hóa hành trình trải nghiệm và tối ưu hóa chi phí quảng cáo số sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm đến hàng tỷ đồng chi phí vận hành mỗi năm. Năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên mới không nằm ở việc ai có nhiều nhân sự hơn, mà ở việc ai sử dụng dữ liệu thông minh hơn.

Đồng thời, thay vì ngồi chờ khách hàng tự đến, lãnh đạo doanh nghiệp cần chủ động bước ra khỏi "ao làng" để tìm kiếm những luồng khách mới. Nếu các thị trường truyền thống sụt giảm, hãy nhanh chóng thiết lập quan hệ đối tác B2B tại các thị trường ngách hoặc thị trường mới nổi như Ấn Độ, Trung Đông, hay Bắc Âu. Việc tham gia vào các mạng lưới giao thương toàn cầu như Diễn đàn Doanh nhân Việt Nam (VEF Global) chính là đòn bẩy để các doanh nghiệp lữ hành tiếp cận trực tiếp với các đối tác quốc tế, mở rộng chuỗi cung ứng, thiết lập liên minh chiến lược và thậm chí gọi vốn để tái cấu trúc. Khi những cánh chim đầu đàn liên kết lại, sức mạnh của doanh nghiệp Việt sẽ đủ sức tạo ra những luồng gió mới trên bản đồ du lịch thế giới.

   Sự sụt giảm khách quốc tế không phải là dấu chấm hết, mà là một dấu phẩy để ngành du lịch Việt Nam viết tiếp một chương mới – chất lượng hơn, chuyên nghiệp hơn và đậm đà bản sắc hơn. Doanh nghiệp nào tận dụng được khoảng thời gian này để chuẩn hóa hệ thống, làm sâu sắc thêm sản phẩm văn hóa và ứng dụng triệt để công nghệ, doanh nghiệp đó sẽ là người dẫn dắt cuộc chơi trong chu kỳ phát triển tiếp theo.